宾州大学华顿商学院管理学教授格兰特（Adam Grant）曾在美国麻州举办的系列演讲解释，特定个性的人，特别容易在生活丶学业或工作上成为领先者。 格兰特解释，我们可以把人粗略的分成3种，分别是给予者（giver）丶互利者（matcher）丶接受者（taker）。 接受者会向外寻求，什麽资源可以帮到自己，给予者想办法帮助他人，互利者则介於接受者和给予者之间，他们愿意帮助他人，但也期望能获得回报。 《时代杂志》（Time）报导，格兰特曾找出工程师丶业务和医学院学生中的具奉献性格的「给予者」，加以研究後却发现，他们在各自领域的表现很极端，不是领域中前25%的优秀者，就是表现垫底的族群。…
不知不觉到了30岁，回顾人生旅程，体悟到许多人生道理，真恨不得自己20岁就知道吗？Business Insider作家哈拉兰玻斯（Nicholas Haralambous）从数不清的错误中学习，给20岁的自己这些忠告，让年轻的你不需要再走冤枉路。 刚满30岁的哈拉兰玻斯是高档袜子网购公司Nic Harry创办人，他回顾20出头的岁月，才惊觉自己年轻时犯下好多错，也在这10年历程中领悟了许多道理：…
介绍自家产品，客户却一头雾水听不懂；想要尽快达成交易，却被客户打枪当面拒绝；遇到挑剔的奥客，不买就算了还嫌东嫌西，这三种状况几乎是业务人员都会遭遇到的问题，该如何应对才能顺利达成交易？ 曾在2013年创下年销售703辆汽车纪录（一般业务平均年销70辆汽车）丶国都汽车新庄营业所销售经理陈茹芬，针对上述3个问题，提出她的销售诀窍。 了解客户需求丶讲客户听得懂的话，不要背诵产品规格 Q：业务员除了按照产品规格手册介绍产品外，还可以怎麽做让客户有截然不同的感受？ A：举个例子，我以前买车时，总是搞不清楚对方跟我说的规格尺寸是多少，也记不起来。後来我想到一个容易记住这些事情的方法，比如说，想要知道车子有多高，就让客户站在车子的旁边，想知道车子有多宽，就让客户坐在车子里面，让客户实际感受最重要。…
「对於这个提议，有没有其他建议？」「你有先想过怎麽解决，再来找我吗？」「每个人都要讲话，不可以没有想法。」「没意见，就是你没有在思考！」 在办公室里丶会议室内，你或多或少听过主管或老板这麽说过。当下，你的心情如何？惊慌失措丶脑筋一片空白丶害怕被点到名，还是真的一点想法都没有？ 当老板需要你分忧解劳丶甚至青出於蓝时，如果很多事情最後又得回到他身上，也难怪他们会高喊：「我需要有独立思考的人才。」 换个角度想，如果你具备独立思考的能力，能够「独力」或「集合众力」解决问题，从不把问题丢回给老板，他们会何其重视你丶仰赖你。 独立思考是什麽？逻辑思考丶理性分析…
无论你有没有察觉到，每个组织内的确藏有怪物级主管！他们普遍是中层和基层管理者，隐藏於公司庞大的体系之中，很少被老板们注意到，却因为最靠近执行面和市场端，只要稍有不慎，就会大幅影响组织生产效率和企业形象。想想看，有多少人是因为对直属老板丶而不是对公司的不满，决定辞职不干的？ 这些领导失职的中阶管理者，会使底下的部属苦不堪言，降低工作满意度，让组织士气一落千丈，但员工很少向上呈报丶只会默默忍受，等热情被消磨殆尽後就会离职。 对公司总经理来说，生产力低丶流动率高当然不是一件好事，因此，最好在平常就多多关注前线管理者的动态，假如出现以下3个徵兆，经劝说後无法调整，请勇敢的开除他们吧： 1. 爱威胁人的恶霸…
1.事情不是每天要做完，但是每天要记得甚麽还没做完 事情多如牛毛，而且每天都有中途插件，你要记得分轻重缓急，做完得赶快抛出去丶还没做完的要列表起来，做完就划掉。 2.可以简单快速做完的，一定先做完丶老板急着的，优先做。 简单而可以在半个小时内完成的，快点做完。其他的时间就是你用来烧脑的思考时间。把一些需要发想丶规划的事情，快思慢想才能尽量一出手就完成。 向上管理是一定要的，老板如果交办的，尽量以最快的方式给他，以免老板追着你跑。…
没有人喜欢被管。所以遇到不管你的主管，你一定很高兴，你也一定会喜欢这样的主管。 这样的主管，都会高举「尊重个人」丶「发挥个人潜能」丶「层层负责」丶「充分授权」……等非常高格调的管理学名词。不论他是管理学没学通而断章取义，或者真正的原因是自我怠惰，其实都是一个自私自利的主管。 一个人从求学过程接受老师的教导，到进入职场受到主管前辈的指点，除了自己要主动学习外，接受经验丰厚丶能力高强的人的指导，是很重要的，而不能光靠自已摸索！ 所以，好的主管会教你工作方法丶提点做事盲点丶设定高标准的品质效率要求…这些都是促使你加速进步的必要动作。这个过程中，主管本身是要花心思与时间的，甚至是「很」花心思与时间的。 而主管不这样指点或要求部属，有几种心态：…
1. Why：Know-why 信仰丶信念 常想一二：学会做一件事，不要满足曾经懂的/会的，该更「谦虚」的倒空自己，好让自己可以吸收新的事物。因此，我每一周习惯找一位前辈或欣赏的人一起吃早餐或喝下午茶，倾听他的人生故事，好从中思索一二，找到一些做事和为人新的解答。常想一二的好处，在於我的解决事情的方法不仅变多了，也容易做起来与众不同，甚至多了「自我人生价值」。好让我在做和行的里程，不至於失去方向，少了最初的信念和信仰。 多做三四：如果你想追求美好，多做三四是做人做事的基本原则！我对新事物好奇，因此别人不做的，我三十岁之前就懂得，（帮他）捡来做。於是我学会了一些本领，诸如：谈生意丶跟不同人沟通丶识人丶灵活丶承受压力丶时间控管…。後来这些事竟然都没有白做，後来对我在创业和事业上帮助甚多，我很感谢，过去那些捡来做和让我有机会跟他们ㄧ起学习的同事丶顾客和老板！…
恐吓部属，表示管理有问题 若企业问题不大，员工资质也不错，但绩效却总是不如人意，那就是管理上有问题了。若是资源不够则提供资源丶若是协助不足则提供协助丶若是诱因不足则增加激励，总之，一位优秀的领导者面对部属的问题，总是能够以正面的方式来顺利解决。 但若领导者必须要用恐吓的方式来刺激部属才会有所动作，那就只有两种情形了，第一是该部属有大问题，早该撤换了；再来就是主管的领导能力有问题。 如果部属有问题早该被撤换，那又为何拖延至今仍未撤换呢？所以问题仍是在主管。而当换不换，却用恐吓，还期望能藉此杀鸡儆猴，代表的是这是普遍的现象，部属们多所表现不佳，令其改善却又成效不彰还动力不足，看似怠惰摆烂丶屡劝不听，这才需恐吓撤换，发布最後通牒。 如果表现不佳非部属本身能力问题，只是动力不足丶努力不够，那麽恐吓会有效吗？所谓人在矮檐下不得不低头，若是部属不愿做事的原因未被消除，只好为了五斗米折腰，勉强为之，这样事情是不可能做得好的，了不起就是勉强符合要求而已，再不然，就只好挂冠求去了。…
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