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善用4个技巧，工作效率不中断 如果工作与思考时间一直被打断，就像拿把利刃不断地切一块蛋糕，切得太多次，蛋糕就会面目全非。如果能保持生产过程不被干扰，便能一路将效率拉到最高，在短时间内产出最大成果，这就是「一口气工作法」，可以参照以下4个做法。 1.制造不受干扰的时间 你可以试着提早1小时上班，或提早吃午餐，再趁同事中午外出时专心工作。 2.搬到不受干扰的空间…

一丶 对态度肯定 任务负责人在过程中，展现出积极努力负责的态度，不管成果如何，可以用一句简单的好话肯定他的态度。 例如：「你最近为了完成这件事，非常努力，很棒！」 例如：「许多人都对你在这个专案的努力非常称赞，很棒！」…

2015年，DHL获得人力资源顾问公司怡安翰威特（Aon Hewitt）评选为台湾卓越最佳雇主（Best of the Best）。DHL内部的员工满意度调查（EOS，Employee…

根据德勤千禧世代调查（Deloitte Millennial Survey）─，2025 年，千禧世代将在全世界的职场中占据 75%。换句话说，这一批…

人心变了，主管带人的方式没跟上时代，当然会渐渐出现管理或领导失灵的状况。 美国行为科学家肯尼斯．汤玛斯（Kenneth Thomas）在《Intrinsic Motivation at…

想知道成功人士的工作习惯与一般工作者有何不同吗？ 日本银座知名餐厅「朝川」年轻女老板，因工作关系得以近距离观察许多杰出企业领导人的工作习惯，她将多年来的观察归纳为「成功者的笔记」，亲自实践这些习惯，成为餐饮界的实业家，并将自己的心得写成《日本高级餐厅女老板的「成功者」秘密笔记》一书。 作者在书中指出，向一流工作者模仿丶学习他们的习惯，是通往菁英行列的最佳捷径。以下是成为一流工作者必备的5个好习惯： 1.综观全局，借力使力： 一流人才不会死守工作不放，一定会借助周边的力量，朝最短丶最佳的道路前进。因此，投入工作的第一步，不是盲目执行手上的任务，而是先描绘出整体的蓝图，预先掌握日後可能发生的状况，了解自己的不足之处，并借助专家的力量完成工作。…

如果你身为管理者，你的「偏好」可能会更加强烈一些。恨不得所有员工都和高級旅馆的服务人员一样，能够自动自发，看待公事像自己的事一般认真，甚至愿意用心「多付出一点」。而员工投入度，正是影响这两种服务态度背後的关键因素。 员工有一颗投入的心，交出的工作成果更出色 中央大学人力资源管理研究所副教授林文政指出，投入度是工作者内在的一种心理状态，进而影响外在的行为表现，「他们不一定对工作很满意丶对组织承诺很高，可是却能够非常专注丶热情地奉献在工作上。」 人力资源顾问公司怡安翰威特（Aon Hewitt）研究报告指出，员工投入度主要会在3种行为上呈现出来：…

对主管而言，激励是一门艺术，尤其当公司需要有人挺身而出，接下开创性的新任务时，要如何激励哪些兴致勃勃，却又犹豫不决的适当人选，排除他内心可能出现负面的声音，愿意接下可能吃力不讨好的任务呢？ 这时主管必须站在同仁成长的角度想，诚恳地为他分析，接下这一份工作，是一个培养自己实力的大好机会，有助於他拓展视野，离实现自己的愿景更进一步。 两年多前，我打算将一位台湾资深主管调任杭州3年，但他本人意愿不高。我劝他，杭州有整个浙江省做为腹地，市场规模是台湾的好几倍大，也是中国最富有省分之一，值得去好好开发，视野会变得更宏观。 他说：「我有多年管理团队的经验，视野应该够宏观，不需要去中国培养。」 我建议他别光听我的意见，因我代表公司，所以立场可能不够公正，请他去请教一位自己信任的长辈丶或利益不相关的人，再做最後决定。…

每次出国，我就变了一个人。所有的反应都慢了两拍，跟陌生人讲话，总要想很久才有回应，做任何事都慢慢来，不像在国内，随时都反应敏捷，动作快速。老婆会很奇怪地问我：「你为什麽一出国，就像一个呆子？」 我自己检讨，因为到了一个陌生的环境，对任何事都不熟悉，所以我总要想很久，才能做出回应。 这应该是每个人都会有的反应，在熟悉的环境，如鱼得水，无往不利；在陌生的环境，则必须小心谨慎，以免犯错。 人通常是知道害怕的，这也是生存的本能。只要遭遇陌生的新鲜事物，通常小心翼翼，谨慎应对，直到熟悉之後，才会逐渐放下心防。 可是人也会因为习惯丶熟悉，而从小心谨慎，逐渐变成不知害怕，无所畏惧。许多灾难就从不知害怕开始发生，这是职场常见的现象。…

何谓人才？若问我意见，我会说：摆对位置，就叫人才；摆错位置，人才也必然是狗才。所谓人才，是能为部门创造绩效者，才叫人才。 但一个人能否为部门创造绩效，靠的不只是他的才华，更在於能否把他摆对位置，以及这个人能否获得合乎他性格与能力的空间，才有机会成为创造高绩效的人才。 从领导者的角度说：人才是被领导者塑造出来的，没有好领导，就必然没有好人才！ 所以重点不是人才长什麽样子？如何去找人才？重点是：你如何让适合的人进公司，并给他合适的位子，让他有适合的权限去做充份创造绩效的事情？ 倒过来说，可能更正确：领导者应该先搞清楚自己需要创造什麽绩效？这个绩效需要什麽样的团队来创造？最後才能开始思考谁是最适合这个团队的人？最适合的人进来之後，接着才能想：该给这一个人什麽位置？什麽权限？…